“进退两难的宝龙”VS“不差钱的万达”

作者:胡玉婷  2009年07月24日 9:42 
中粮置业投资发展部 胡玉婷

最近,读到两则新闻,宝龙集团上市受挫,面临资金困境;万达集团陆续拿地,扩张迅速。众所周知,这是两个在国内专注于商业地产,且已将商业模式在全国复制的公司。它们截然不同的境遇,让我好奇地想去一探究竟。

在商业地产领域,宝龙的发展是从厦门明发商业广场的成功开始的。随后,宝龙便通过运作“城市广场”品牌,获取廉价土地,散售30%的商铺。短短6年间,郑州、洛阳等二三线城市陆续浮现出17个“宝龙城市广场”,土地储备达900万平米。而如今看来,宝龙上市铩羽而归,17个项目中,只有3个开业,大部分处于“待建”状态,甚至有传言宝龙正在为旗下的项目寻找买家……追根究底,宝龙的症结也许还在于其自身的商业模式:商铺散售导致商业缺乏统一的产权,经营管理处于尴尬的境地;3个开业的项目总的租金收入只有区区7000万,回报过低又是上市的最大障碍。

宝龙,正面临万达2004年所遭遇过的困境。
2004年的万达,上市未果,又面临快速扩张所带来的资金缺口,无奈之下,将9个项目打包卖给麦格里,渡过了难关。如今的万达,似乎早已从“一、二代万达广场”快速复制的阴霾中恢复了过来,2009年更是提出 “用200亿,拓展12-15幅土地”的目标,万达,不差钱了。

在中国目前的市场环境下,商业地产是一个沉淀资金的行业,尚不成熟的资本市场环境也令商业地产证券化的渠道并不畅通。资金,成为横亘在每一个商业地产运营商面前的鸿沟。宝龙,正困扰着;而万达,经历了2004年的教训,如今在盈利模式上做了怎样的突破?

对万达2004年以后的项目进行梳理,不难发现,万达所谓的“第三代万达广场”是城市综合体的发展模式,其中酒店和商业坚决持有,并且控制在30%-40%的比例,销售型物业如住宅和写字楼在其中占了很大的比例,以售养租,解决了盈利模式的问题。

联系到集团关于“两链”的研讨,“全服务链的城市综合体”确实是一个非常复合的概念,可以说是一系列“组合”的集合:“销售与持有的组合”;“持有物业中商业、酒店、写字楼等各个业态的组合”;“商业业态中零售、餐饮、娱乐等各个功能的组合”……万达和宝龙目前各自不同的境遇,正帮助我们思考第一个组合的内涵,明确销售与持有在城市综合体中扮演的角色,是在当前环境下解决商业地产资金链难题的有效办法。

在这样的问题驱动下,我又查得了以下几组数据:
从发展历程和资产规模来看,欧美、亚太、国内几组企业恰似商业地产行业发展的几个阶段,不同阶段的持有资产比例也各不相同。

欧美成熟企业,如英国的Grosvenor(300年发展历史,管理12支基金)、北美的Brookfield Properties(80年历史,主要持有高端写字楼),持有物业的比例高达80%-90%,这类公司代表了商业地产行业发展的高级阶段,依托成熟的资本市场环境和多样化的金融工具,专注于物业的持有,辟有良好的变现渠道,能实现良性、快速发展。
太古、嘉德等亚太领先企业中,销售型物业的开发也扮演着一个重要的角色。太古地产从70年代开发占比95%到90年代降到30%,目前大致稳定在15%左右。嘉德置地自2003年以来,资产池中各类物业的配比基本稳定,销售型物业占比35%,但对利润的贡献达到75%左右。

而国内商业地产的发展还处于起步阶段,当年的万达和现在的宝龙正是迫于持有物业的压力,而不得不散售商铺,结果导致经营惨淡,陷入恶性循环。

对于中粮而言,发展全服务链的城市综合体,需要解决一系列的组合难题,其中一个即为销售与持有的组合,解决目前环境下商业地产的资金瓶颈,万达的第三代模式可谓是对当今市场条件下的一次有效尝试。而从欧美成熟企业的现状可见,持有经营和金融化运作,仍是商业地产发展的终极目标。

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