张瑞敏:企业文化在海尔发展中起决定作用

http://www.mellnet.com    2006年11月21日 17:40    
对于企业文化,我认为企业应该解决三个方面的关系:一、企业文化与企业发展战略;二、企业文化与员工创新精神;三、企业文化和不同文化之间的关系。 首先看企业文化与企业发展战略。优秀的企业文化对企业发展战略起推动作用,也就是说企业文化与企业战略之间的关系是先有战略后有文化。去年有40多万人参观海尔,想要海尔企业文化和企业战略方面的全套资料,其实没有必要。我认为每个企业都有自己的战略目标,战略的不同,其需要的企业文化也不一样。所谓企业的战略我认为是两点,第一是定位,第二是差异化。定位是什么?对于一个国际化的企业,比如说,做一个小螺丝钉也做到最专业化。每个企业都应该有自己的定位,如果企业的定位不清晰,方向没有定下来,位置没有定好,就不知道怎样做。同样的道理,如果有了战略,在某一领域中又是世界上最好的,但是没有企业文化,那么这个战略也不可能落实,所以有战略没有企业文化的企业,就好比是无源之水、无本之木,所以两者之间相辅相成非常重要。 海尔在不同阶段有不同定位。1998年定位为战略转移是国际化企业,海尔要成为一个世界名牌,在某种意义上说是内圣外王,所谓内圣就是企业内部一定要有非常优秀的企业文化,所谓外王就是产品在外面市场上一定在成为世界名牌。必须建立一个满足世界名牌要求的企业文化和企业队伍。企业要国际化,首先是人的国际化,没有人的国际化,人的素质不提高,也就没有品牌的国际化。所以,优秀的企业战略必须有优秀的企业文化做支持,没有优秀的企业文化,企业发展战略不可能落实。 其次是企业文化与员工创新精神之间的关系。企业文化应该能够把创新的基因植入到员工当中去。所有百年企业存在的主要原因在于其创新精神的长盛不衰。 根据欧洲国际统计记录,海尔白色家电排名第五位,我们的目标是进入第三位。前面四名企业都是非常大的跨国大公司,平均年龄114岁,最大的是西门子公司155岁,最小的也有91岁。我们和他们之间有非常大的差距,这不仅仅是差在一百年,而是一百年后它们仍然在成长,仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距,这种差距短期内很难解决。所以对我们来说,如果实现进前三强的目标,按他们同样的方法去做,大概再过一百年也赶不上,所以要靠创新去追,只有每个员工都来创新才能赶上去。 我们在十几年前做过一些尝试:对我们提出的一些理念,让全体员工根据自己的理解画漫画,把非常复杂的概念,变成一个个非常具体、简单的图画,来激励大家,这种做法非常有效,已经被日本一所大学作为MBA教材的案例。海尔让企业文化深入员工之中,无论哪个员工,只要对企业有贡献,比如小的改革、发明等,我们都进行奖励,使每个员工都想办法实现自身价值。我认为在企业里,管理者与被管理者之间的关系很简单,被管理者只需要管理者给予他公平。再简单点说,就是我干得好,你应该看得到,别人干得不好,你应该提出来。在企业里最可怕的是每个人对企业的发展都漠不关心,最重要的是每个人都自觉创新,贡献出自己的力量。创新最重要,每个人的创新更重要。 这一点从1998年我们又推进了一步,就是对市场链的流程再造,即把整个企业的管理组织完全打破,实施扁平化管理模式,使每个人都在市场。这种方式作为瑞士洛桑管理学院的管理案例,编入MBA教案,现在作为欧盟的管理案例。其中原因不在于我们成功了,而在于对原来的管理体制的挑战。原来企业里的关系,大都是上下级的关系,员工对上司负责。而扁平化的管理,企业员工之间不仅是同事的关系,更是市场的关系。每个人都希望体现自身价值,我们做的就是使员工在为用户提供价值的同时也实现自身价值。在海尔,原来的开发人员现在叫型号经理,过去是上级要求你开发这种产品,定下来之后设计生产,有没有销量与你无关。而现在是你来寻求市场,你可能提出你的提案,确定后生产,生产了并不表明你完成了任务,而是根据市场的销量来确定利润,根据利润提成。型号经理不仅与新产品挂在一起,而且与市场挂在一起。从本质上来讲,用户需要的绝不仅仅是产品本身,他需要的是一个问题的解决方案,如果能够解决问题,提供用户满意的东西,你就获得了市场、获得了利润。有的产品,叫好不叫座,没有市场,也就没有利润,经理也就没有收入,公司只有借给他生活费,如果6个月后还没有利润,就只能研究别的市场,或者再换一个适合他的工作。 在今天这个信息时代、经济全球化时代,原来金字塔型的管理方式已经不适合了。互联网的开通,你所知道的信息,别人也都能知道,所有的信息都是对称的,只有速度致胜才能占领市场。谁能最快满足用户需求谁就能抓住市场。把创新的基因植入到每个员工当中,需要通过市场的力量来达到。也就是说每个人都从利己的目的出发,达到利他的效果。只有调动每个人的积极性,让每个人都去创新,企业才能在激烈的竞争之中处变不惊。 第三是优秀的企业文化能融合不同的文化。如果我的企业文化只是在我的企业里非常有用,离开了这个企业或者离开了国家就没有用,这个企业文化就不是真正意义上的优秀的企业文化。 比如海尔的文化。美国哈佛大学MBA案例中收入我们兼并青岛洗衣机厂和合肥电视机厂的案例。因为当时去哈佛讲课时,有人对我讲,你是第一个走上哈佛讲台的中国企业家,哈佛案例库中有8000多个案例,海尔是第一个进入哈佛案例库的中国企业。当时我很奇怪,为什么哈佛大学对企业文化那么感兴趣?他们说十年前哈佛大学的科特尔教授研究出成果:一个非常好的管理模式在不同的国家会有不同的结果,或者在同一国家的不同企业里也会有不同的结果,原因在于各种企业的企业文化不同,这种企业文化接受管理模式会产生不同的效果。海尔兼并青岛洗衣机厂时,并没有注入资金,只是派了三个人去,他们用海尔的企业文化、海尔的管理模式救活了这个企业。合肥的电视机厂,是具有40多年历史的国有企业,去了之后短时间使其从亏损状态转为赢利状态。当时,20多人上街闹事,排斥海尔的企业文化和管理模式。我们问,现在工人的工资是原来的几倍,为什么不干呢?他们说,原来的工资少我们可以不干活,现在工资虽然是过去的几倍,但这么严格的管理我们受不了。我们当时就说,这个严格要看从哪方面去看,与过去比是严格。用户不会因为你受不了的严格而原谅你的产品。其实,这个问题的本质就是企业文化的碰撞。最后我们要求大家参加讨论,如果能够统一思想,我们继续干,如果统一不起来,我们和平撤离。最后讨论结果,大家明白了,企业需要这样做。这个工厂所聘用的员工、管理人员、技术人员都是当地、本土化的员工。海尔在海外的工厂,一般都是招聘当地人,采取了本土化的方法,并收到了很好的效果。美国的哥伦比亚大学记载一个成果:1951年日本的第一台收音机进入美国市场,经过20年后,销售额达到了1.5亿美元;1991年海尔的第一台电冰箱进入美国市场,比日本晚了40年,但海尔用10年的时间销售额就达到了1.5亿美元。这是本土化起着重要作用。本土化重要的是理念的沟通,海尔在美国的总部在纽约,有机会去美国,可以在纽约的曼哈顿的百老汇看到美国标志性建筑的是海尔。这是美国的古建筑,很受保护,当时买下它时,《美国时报》把这件事作为重要事件在主版发表,这意义不在于买楼,而是在美国的发展。 海尔在美国的贸易公司,招聘了一位美国人当经理。当时我们要求他将海尔的产品打进美国的四大连锁店。他认为不可能,并举例说,我们的思路就是要创新,如果我们用GE相同的方法,我们将永远也进不去,GE会阻拦你。我们希望他换一种思路,企业文化的核心就是要沟通好,具体由他来想办法。他想了很多办法,最终达到了目标。 本土化运作的另一个案例:按照海尔的管理,员工干得好、干得坏都要公布。而这在美国是行不通的,只能公布干得好的,干得不好不能公布,无法接受海尔的管理模式。但海尔要求必须正激励与负激励并存,具体怎样表现由经理来定。这个美国公司的经理也是美国人,最后,他用一个很简单的方法就解决了:他用玩具熊与玩具猪来表现,干得好的发一个玩具熊,干得不好的发给他一个玩具猪,问题解决了并达到了预期的目的。两种文化,以强制的方式要求对方接受是不太可能的。但采取另一种方法,做到双方都能够接受。 国外企业界有一种说法:最难的是成功了再成功一次。为什么?不是第二次不容易成功,而是第二次做的时候往往被第一次成功的思维方式所束缚。如果你以一变应万变,不可能成功,只能是一变再变。 海尔发展到现在,也面临着很多的问题,特别是全球化经济,竞争很激烈。用海尔的话说:永远战战兢兢,永远如履薄冰,必须每一天都认真对待。用中国古代哲人一句话来说:只要找到了路,就不会嫌路长。

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