绝对秘史:一位内刊创办者的非常记忆

http://www.mellnet.com    2008年07月24日 21:39    


来源/秋良博客


如果不是编辑部约稿,我还没想到公司内刊已出到第100期了.


1997年6月,公司上市。1997年8月,我被董事会从广州召至武汉,参与总部管理。1998年1月,内刊创刊,我兼任主编。2000年8月,我于聘任期满后辞去了在总部的任职,包括兼任的内刊主编。


内刊的刊名现已作了局部更改。


因为是刊物的创办人和首任主编,编辑部希望我能为这第100期写点东西,谈谈当年办刊的经历,并对现在的工作提点意见,以此作为纪念。


一个企业内刊,持续不断地办到第100期,实属不易。这一事实说明了刊物在企业中的地位和企业上下对它的重视,也说明了历届编辑人员的劳动卓有成效。因此,适当纪念一下未尝不可,回顾和追述一下办刊的经历也是有意义的。


此即撰写本文的缘由。





先说一说我当时为什么要办这刊物。


我到总部的时候,公司正面临着这样的形势:一方面,上市使公司有了资金,有了新的发展机遇;另一方面,从民营企业变成公众公司以后,外界对公司经营管理的要求也大大提高了。公司如果不能走向规范化管理,不能给投资者合理的回报,那将有更大风险。


但公司组织当时的状况却令人堪忧。其中最大的问题就是原有经营团队中有人对规范化管理有利益上和观念上的冲突。举个例子来说吧:就为了推行“财务一条线”的制度,遇到的抵抗就非常激烈。有的公司总经理把总部下派的会计骂得哭着跑回来,没别的理由,就是不想接受财务监督。还有的总经理则用拉拢收买的办法,让财务人员背弃职责,为他私开账户,转移货款。有的人甚至利用职务之便,干些违法乱纪的勾当,给公司造成严重危害。与此同时,诸如“用人不疑,疑人不用”这些似是而非的说法却成了抵制监督管理的理由。


经营班子中的纷争还发生在另一类问题上:由于大家都是初涉市场经济的新手,谁都没有成熟的经验,因此,许多问题都需要我们一点一滴地摸索,都会把我们卷到不同见解的争论中去,而一些技术性的争论往往又演化为人事纷争,或者跟人事纷争缠夹在一起,闹得人很不愉快。


除了经营班子的问题外,处在转折动荡中的员工也有各种各样的思想问题:刚兼并过来的国企的职工还不很适应新的企业体制,还心存疑虑和抵触;一些因产业调整被遣散的员工跟公司打起了官司;经营中出现的困难也让不少人觉得公司前途黯淡……


针对公司这种状况,董事会从上市后的第十天起,就在大连连续召开了五天会议,作出了转变观念,调整产业,整顿组织等一系列重要决策。我来到总部,就面临界着整顿组织的任务。对我来说,这确实是一项艰巨的任务。


在完成这项任务的过程中,我感觉到,要改善公司的状况,单单靠组织人事措施,撤换几个不称职的人是不够的,必须在全公司范围内推动思想观念的转变,推动企业文化的改造和建设。考虑到这一点时,我就想到了办刊。


应该说,我产生办刊的想法,同我个人具备一点这方面的专业知识和能力是有关的。我父亲在国民党时期就是著名报人,同时又是当地工商界人士和中共地下党员。我自己也接受过新闻专业的函授教育,并有过在杂志社从事编辑工作的经历。这一份公司内刊也不是我在我们公司办的第一个刊物。1994年公司把我从北京调到武汉总部重建市场部,整顿全国市场时,我就办过一个墙报式的小刊物。这个小刊物以消息、动态和短评为主要内容,以销售人员为主要服务对象,虽然只是张贴在墙板上让大家看,但因为它能让员工了解公司发生的事情,反映他们的工作、学习和生活,所以受到欢迎。


有了这样的经验,就很容易“故伎重演”。


我当时想,办刊至少有这样几个作用:


第一,它可以把管理高层的意图全面、准确地向基层员工直接传达、解释,避免这样重要的信息被阻塞和歪曲,使广大员工真正了解公司的战略、策略、方针政策,消除误解和疑虑;


第二,它可以让员工及时知道公司发生的事情,使他们更熟悉自己的企业,增加对企业的亲近感,增强对公司前景的信心;


第三,它可以针对经营管理中有争议的问题展开理性的探讨,推动人们的学习与交流;


第四,它可以为基层员工提供反映工作、学习、生活,表达情感、愿望,展示思想和才干的窗口。多数员工的共同意愿在刊物上公开表达,也有利于弘扬正气,遏制歪风,减少损公利己的不良行为。


实际上,刊物后来所起的作用,远远超出了我上面这几点预想。但在当时,这几条理由已足以让我下定决心了。



一旦下了决心,我就立即行动起来。那时已是九七年底,我希望能从九八年一月开始出刊。


我让当时分管人事的老J帮我找一个人,条件提得并不高,只要有一定文字功底、勤快、肯用心就行。我想好了,这事要办,我不能不要个助手,因为我毕竟还得以主持公司日常管理为主,不能陷到刊物的组稿,审稿,排印,发行这些杂务中去。但找的这个人,如果要求的条件提得太高,工资水平就低不了,引起的非议可能太多,弄得不好就搞砸了。没多久,老J就给我介绍了一个人来,他就是C,内刊的的第一任责任编辑。


C一上手我就发现,他比我原来预想的人强多了。他语文功底扎实,来稿中一般语言文字上的毛病都能发现并改正过来。他过去时不时也给报社写点稿,又做过排印工作,可以说,对于书刊杂志的编印流程他是熟悉的。而且,他为人低调,内秀外拙,做事兢兢业业,任劳任怨。我这人对下属的工作要求,常近于苛刻的地步,每期刊物到手,发现有漏校的文字、标点,或者错误的排版,哪怕只有几处,都会把他找来训斥一通,一再要求他务必把这类“低级错误”消灭到“趋近于零”。象这样严苛的工作标准,我知道,很多专业杂志都未必能做到。但他从无怨言,从不用“难以避免”之类的理由来为自己辩解。


除了面对我的苛求外,C有时还要受到其他领导的苛求。最早几期内刊应该说是简陋得不能再简陋了,每期的印刷费用不过300来元。但仍有领导说,这个价还是高,应当到市场上去询“最低的价钱”。我知道,就这个价钱都是C比较了好多家印刷厂的报价后选定的。但既然领导说还有更低的价格,C二话不说,又按照那位领导提供的线索再去打听。但一圈跑下来发现,情况并非那么回事。对此,C也从不抱怨。


尽管当时的刊物还显得十分“寒酸”,但C从不自轻自贱。相反,他不仅以精心工作来保证刊物的内在质量,而且想尽办法来改善刊物的外观。可能今天的朋友们拿起早期的内刊都会有些奇怪:为什么那时的开本比普通杂志的开本短了一截?其实那正是C用的一番心思。他跟我说:我们的刊物没有彩印,显得过于简朴。如果使用一种特殊的开本,花的代价很小,却能给人一点别开生面的感觉,也算是一点补救吧。坦率地说,直到今天,我拿起那些特殊开本的内刊,仍然有一番“别开生面”的亲切感。


C从内刊的1998年的创刊号一直编到了1999年的第7期(总19期),共编了19期。他是我用过的几个编辑中用得最久的也是最好的一个编辑。如果我算得上是公司内刊创办人的话,那么,毫无疑问,他也应当算一个。


但他刚来的时候,我记得工资好象只有1100元。后来是不是提过,我不记得了,但即使提过,也不过几十百把元的事,不会高。



当我跟一位同事说起内刊要出第100期的时候,他掐着指头一算,说:“不知他们这第100期是从哪一期开始算的?”他见我不理解他的话,又补充说:“不知他们是不是把创刊最初那4期算进去了?”我一听,连连摇头,表示他对这一点不必有疑问。“那4期要不算,这纪念还有多大意义呢?不会的,不会的。他们肯定会从那创刊号算起的。”我说。


这世上的事,要用“四大皆空”的观点来看,有什么是“有意义”的?无非都是芸芸众生为了活命在折腾而已。如果不那么超脱,想在俗人俗事中找点“意义”,比如要纪念第100期之类的话,就不应该排除最初那4期。就像讲公司的历史不应该忘记当年搜集尿液的三轮车和集尿桶一样(注:公司是靠几个有硕士学位的创业者蹬着三轮车到各个公厕去收集男性尿液来制药创业起家的)。当然,那集尿桶和三轮车开创的是一个公司的历史,那4期内刊只是开创了一个刊物的历史,不可同日而语。不过在说明一个事业往往从“寒酸”起步这一点上,意义大体相同。


内刊前4期的“寒酸”当年就被朋友戏谑为“不及一个大学生的班报”:没有封页,从头到尾一色新闻纸;没有彩印,只有黑与白;而且每期只有10个P。而我则形容它为“一副赤身裸体的样子”。


按说一个上市公司,即使资金再紧张,也不会拿不出钱来把一份内刊稍作装饰打点吧?哪至于弄得如此寒酸呢?这不能不说是与我当初那个“先办起来再说”的想法有关。


所谓“先办起来再说”,就是指尽可能用最少的投入,把刊物先办起来再说。我相信,一件事情,只要它真正是有价值的,只要你开始做了,哪怕起点低点,它的价值就会显现出来,它就会被人认可,得到支持。到那时候,你再要求更多的投入来提高它,完善它,就要容易得多。


当时的情势是:公司正在落实董事会大连会议的精神,强化成本意识,强化财务管理,大力压缩各方面的费用。而且我自己就是这场“管理风暴”的推波助澜者。在这一时刻,要动用较大的人力物力来办一分公司内刊,我就必须对人们解释,在当下这是十分必要的,而且也是能够做好的。可是这种空口白说的解释能让人信服吗?如果有几本实实在在的东西拿出来,解释的话是不是可以少几箩筐呢?


一不请示,“先斩后奏”??怕遭否决反而不好办;二不铺张,力求节俭??怕人们在注意到它的价值之前先注意到它的花销了。这就是我当时的两条基本策略。


当然,我这份谨慎也可能是多余的。没准,正好也有人觉得需要办一份刊物,只愁没有人来办呢?没准,我一开始就拿一个完整的方案出来,说明白了,要办一个怎样怎样的刊物,每年要花多少多少钱,提交董事会审议,董事会一审也就通过了呢?没准,我就自行其事地做,该招人只管招,该花钱只管花,即使有人嘀咕也能扛得过去呢?……总之,没准这刊物原就是可能一步到位的,哪需要那么寒酸的起点呢?


这些“没准”当然都可能存在。


不过,最后的事实还是,我没去尝试这些“没准”的事,因而也无法确定作这样的尝试究竟是不是更好。通常,你选择了一个方案,你选得对还是不对,是能用事后结果来证明的。但你往往难以证明你放弃了一个方案,是放弃对了还是错了。因为放弃了,就不再有事后的结果了。因为不再有事后的结果了,人们也难以比较和判断,你已经作出的选择实际上是不是最好的。


我就是在别人难以比较和判断的况下来谈“寒酸”的意义的。正因为“寒酸”,刊物的问世就没有太多地刺激当时已经崩得很紧的“成本”那根弦,因而就没有招来非难,因而也就有了它走向成熟的空间和时间。


最初的日子的确有点寂寞。我和C虽没听到非议,也没听到赞许。但我们并不沮丧。我相信很多事情的效用是靠逐渐积累的。何况你还只是一份10个P的小小刊物呢?


虽没听到赞许,但从人们慢慢高涨的写稿热情中,我已经感觉到人们对它的认可了。从第3期开始,10个P的版面已有点不够用了。




内刊走出最初的“寒酸”,第一次换上新面孔是从深夜里的一个电话开始的。推算起来,那应该是九八年五月间的事了。


电话铃响起的时间可能是凌晨一两点钟,是一夜中我睡得最沉的时刻。我拿起床边的话机,总算没费太大的力就听出来了,打电话的人是董事老D,是从北京给我打来的。但对他在电话中问我的问题,我那仍在发木的脑子怎么也理解不了。最后,在他一遍遍重复之后,我终于听懂了,他是问:“你们编的内刊还有没有?要有的话,赶快准备一点,让人带到北京来。不管哪一期的。”


原来老D和另外几名董事这几天正在北京接受某政府部门领导的当面考察,他们需要让领导们相信,作为一个民营企业的经营团队,完全有能力、有水平、也有高度的社会责任感来管理好一家上市公司。


这儿需要说明一下的是公司刚上市的时候,股权组成并非单纯是民企股,其中也有国企股。但公司的经营班子却主要是原来民企的老班子,这在全国可是首开先例。虽说到九十年代末,一批高学历人员的“下海”已经大大扭转了改革开放早期“个体户”们在社会上造成的对民企的印象,但偏见并未全部消除。对民企经营团队能不能充分信任,应不应该把上市公司交给这样的团队来负责,总还有些争议。据我所知,政府领导的考察,大致就是在这样的背景下发生的。


考察的具体情况我不清楚。内刊送到北京后具体起到了哪些作用我也不清楚。我只知道老D他们从北京回来没多久,内刊的办刊问题就进入了公司高层办公会议。这是高层办公会议第一次正式研究这一问题。
在这次会议上,定下了两件事情:第一,确定了内刊的办刊方针为“沟通、宣传、研究”;第二,决定内刊改版,增加版面,提高装印规格。


由于改版,第5期就没能在原定的5月份编印出来,只能改到6月份出了一期5-6期合刊。


正好,1998年的6月份是公司上市满一周年。



在这儿,我想专门就“沟通、宣传、研究”这“六字方针”谈点看法。


这“六字方针”,是老D在办公会议上综合了各种意见之后概括出来的。时隔数年了,今天再回过头来看,我仍然觉得这六个字概括得非常精当。可以说,它把公司内刊的应有功效全面准确地表达出来了。其中既包括了我原来的预想,也包括了我原来没有想到许多方面,比如,“宣传”。


如果说,我原来也想到“宣传”的话,那主要是指对员工的宣传,是公司教育的一种手段。然而这次向政府部门的领导展示内刊一事使我意识到,作为民营企业的经营团队,完全有必要把我们经营的上市公司的面貌尽可能真实全面地向社会公众展示出来。当社会上对民营企业还存在许多误解,人们一提到民营企业就想到那些没有社会责任感,只顾赚钱,只知道盘剥员工的奸猾老板时,无论他是政府官员,还是其他社会人士,当他读到内刊上面这些文章时,恐怕大多会有点意外感吧:



新闻:《××公司党委成立》,《党委确立四项工作重点,为公司二次创业服务》;
新闻:《××公司团委成立》;
新闻:《×总给董事会的工作报告显示新的思路:围绕市场营运,安排工作计划》;
新闻:《继往开来 开拓进取??×××副总裁传达董事会会议精神和决议》;
新闻:1997年优秀员工光荣榜及先进人物扫描;
新闻:《公司喜获新药证书和生产批件》:
专访:《××药业大有发展前途??访药业公司总经理×××》;
专访:《机遇和挑战??访××物业公司总经理×××》;
通讯:《计划开支,包干使用,公司行政管理费用明显下降》;
通讯:《人的价值在这里体现??看走出困境的物业公司》;
通讯:《平凡是真??记药业公司食堂的全体员工》;
论文:《创造新事物》,《爱护新事物》;
论文:《关于人事管理的几点思索》;
论文:《我们需要什么样的企业精神》;
论文:《创新的管理》;
论文:《以人为本》;
论文:《谨防商海沉船》;
杂感:《平凡也是一种美丽》,
杂感:《珍视历史》;
杂感:《企业利益与个人利益》;
杂感:《读〈把信带给加西亚〉有感》;
杂感:《热爱生命》;
杂感:《给我们一个舞台》;
…………


这就是那最初4期,每期只有10个P,4期一共才40个P上的部分文章!


上面这些文章,是否多多少少能让人们抛弃一点对民营企业的误解和偏见呢?我想是的。因为这些文章,除了它们所谈到的具体问题外,从总体上看,它们还清清楚楚地表明了民营企业的创业者并不是这个社会的异类。他们不仅有正确的政治选择,而且自觉地与社会主流价值保持着一致,自觉地在企业内部维护和弘扬着当今社会的主流价值。因此,对他们的疑虑和猜忌完全不必要。


其实,不管你承认还是不承认,一份企业内刊一经问世,它就不仅仅是企业人的自我宣言了,而且是整个社会主流文化的组成部分了。


今天,无论是民营企业自身的水平还是社会对民营企业的认识水平,都已远远超过了当年。不用说,早年那些文章的“宣传”作用恐怕已成了历史,不会再让人有意外感了。我提它,只是想借此说明,一个企业内刊真办起来后,它实际发挥的作用完全可能超出创办人的初衷。




内刊改版后,增加了彩色封页,也增加了页码,从原来的10页变成了20页。不过,为了节约成本,彩页是单色的,没有五彩套色,也没有用很高级的纸张。另外,印数增加许多,因为要对外发送。对外发送的对象主要是政府有关部门、银行、券商、业务往来单位和一些个人朋友。到后来,还与一些办有内刊的企业,如万科公司、万通公司、宝安集团等建立了刊物交换关系。


改版后的内刊仍显得简朴,但同这之前的4期相比,已经算面目一新了,像一份正式刊物了。特别页码增加后,刊物的内容可以大大地充实和丰富起来。


但这样一来,我和C的压力也陡然加大了。这不仅仅是因为增加了组稿、审稿等工作量,而且对刊物编印质量的要求也提高了。刊物要向外发送,不提高质量,公司和我们都没形象。


而且,因为要对外发送,刊物也不再是一份纯粹的“内刊”了,怎样把握披露信息的分寸也需要讲究了。上市公司的动态本来就倍受公众关注。为了避免信息披露不当造成不良影响,董事会专门作过规定,由董事会秘书处统一对外发布公司信息。但内刊名义上只是“内”刊,不是对外发布信息的窗口,董秘处不可能来审查你每一期刊物,每一篇文章。刊物登些什么,怎么登,只能靠编辑人员自己把关。一些敏感信息怎样处理才能让“内部人”和“外部人”作出深度不同的解读,实现“内外有别”,“各得其所”,这让我不得不多用一份心思。


但刚开始最大的困难还是稿源不足。


改版前的内刊容量小,不可能登载较多千字以上的文章,稿源不是什么大问题。现在,容量增加了一倍多,如果还尽是些千字以下的“小豆腐块”,显然又不合适了。但在当时的公司员工中,能把千字以上的文章写到够公开发表水平的人并不多,而且这些能写的还未必个个肯写。


为了解决这个问题,有人建议我多转载一些其他书籍报刊上的文章,也有人建议我多邀约一些外面的人来写稿。但我觉得都不妥。我认为,适当的转载和邀约外稿是可以的,但既然我们办的是一份公司内刊,就不仅应当把员工作为刊物的主要读者,而且应当让员工成为主要作者,应当让员工来稿成为刊物的主要稿源。否则的话,刊物就不可能贴近员工,成为员工关心和喜爱的刊物。


我曾跟别人打过这样的比方:你的相册里收藏的都是谁的照片?自己的?家人的?亲戚朋友的?你会把一些不认识的人的照片,哪怕他(或她)是个帅哥或美女,收到你的相册中去吗?通常不会。你跟一群人合了个影,照片拿到手后,你通常最先在照片上找谁?是不是先找自己,看看自己照得怎么样?如果你知道一本刊物上登了你写的文章,你是不是就会急于读到这本刊物?如果一本刊物上有你熟悉的同事、朋友写的文章,你是不是会很想知道,他们在文章中说了些什么?以员工来稿为主,至少这些写稿的员工就会关心刊物吧?进一步,至少有10个熟悉他们的同事也会关心刊物吧?光这两个原因,不就大大提高了员工对刊物的关注程度吗?


要想员工关心,就要员工参与。参与的人越多,关心的人也就越多。一份公司内刊,如果员工不关心,不支持,不喜爱,那还叫公司内刊吗?


这样说着,就说到办刊的指导思想和刊物定位的问题了。这个问题其实很重要,我后面再说,这儿暂时放一放,先说怎么解决员工稿源的问题。


怎么解决员工来稿不足的问题呢?我当时认为,关键还是要组织和发展好员工写作队伍。如果我们有一支相对稳定,又有一定水平的员工写作队伍,而且这支队伍还能顾及到不同内容和不同风格的配合,那稿源问题就可以解决了。
为了达到这一目的,我们从两个方面着手做工作:一是通过公司的正式组织系统建立通讯员网络,二是在组织系统之外发现和联络一批写作爱好者。


在改版前,我就曾要求每个经营公司,每个部门(不管大小),推选一名通讯员,由通讯员负责在本单位组稿,至少可以提供新闻稿件(消息、动态之类),把发生在本单位的新闻性事件记录下来,提交编辑部。通讯员网络是借用了总裁办的名义要求各单位建立的,但具体的联络和指导工作却是以编辑部的名义进行的。


组建通讯员队伍的工作在改版前就着手进行了。改版后,很多通讯员看到自己的文章能在一份像模像样的刊物上登载出来,大受鼓舞,写稿的积极性更高了。C还公布了各单位、各通讯员来稿统计和排行榜。虽说没有奖赏也没有惩罚,但它的激励作用却不可否认。


除了通讯员队伍的建设外,我们还特别注意了在员工中发现和培养写作积极分子,不仅主动向他们约稿,邀请他们参加以编辑部名义举办的座谈会,而且支持和鼓励他们到刊物上来开辟专栏,使他们成为“专栏作者”。其实对于有一定写作能力的人来说,写作完全可以为他带来一种有益的乐趣,成为他精神生活的需要。公司高学历人才不少,既有写作能力,又有写作兴趣的人不会太少,关键是要去把他们的这种能力和兴趣调动起来,把他们组织起来。这样,一批较高水准的稿件就有了来源。


在我主编内刊两年多中,有几个栏目和它的主要撰稿人是值得一提的:


《观潮》,主要撰稿人L。L长期从事销售工作,他的文章均是从我国市场的新动向着眼,围绕有影响的营销案例展开,既有纵观全局的视界,又有显微知著的深度,而且行文肆意纵横却不失规范,语言诙谐幽默又不失文雅,常常把一篇理论探索的文章写得富有文学色彩,因而特别受欢迎。


《每月断想》,主要撰稿人W。W不仅是这个栏目的撰稿人,而且是这个栏目的创造者,因为这个栏目名就是他附在文稿上一起交来的。他总是围绕着一个特定的主题,如“交流”,“管理”,“调整”,“基础”,“宽容”等等,对一个月内所发生的大事,按照从国际到国内再到公司的顺序依次作浏览式地扫瞄和评述。由于他选的主题都是公司一个月来中心工作的主题,所以读他的“断想”,很能给人一种“立足公司,胸怀天下”的感觉,别有异趣,很受大家欢迎。


《谈股论经》,主要撰稿人T。同W一样,T也是这个栏目的创办人。他学财务出身,一直就投资理财问题为刊物撰稿。开始我并没有想到要在刊物上开这方面的专栏,收到他投来的稿件后,C建议说:我们是上市公司,开辟一个这样的专栏,让员工在这方面作些交流也有必要。于是就办了这个栏目,让T 为它供稿。没想到这栏目一开,确有不少人对它感兴趣。栏目名开始叫《投资纵横》,后来才改为《谈股论经》。T虽说学财务的,人也文质彬彬,但文章却生动俏皮,有时还有几分“野”,将原本枯燥的话题说出了相声小品般的热闹。


除了上面说的那几个,H也是最热心的投稿人之一。H没有开专栏,但她的文章基本上都是些清雅细腻情真意切的散文,C将它编入了《文苑》一栏。本来,我对她这种文学性的文章没有太看重,只是将它作为刊物的一种点缀。但在一次座谈会上,我们要与会者在调查表上写出自己最喜爱的作者时,她竟名列前茅(我记不得是居第一还是第二了)。事实上,由于坚持投稿,她的散文也确实越写越好了。


总之,通过发现员工中的写作爱好者,主动跟他们联系,向他们约稿,真诚地同他们沟通与交流,终于使内刊周围集合起一批热心人。在这些热心人的支持下,内刊不仅很快走出了稿源不足的困境,也走出了创办初期那分孤独与寂寞。也正是由于有越来越多支持者,刊物在公司内外的影响也越来越大。约1999年10月份,我突然接到一个会议通知,邀请我出席在海南岛举办的企业内刊研讨会。说实在的,在这之前我从不知道还有一个组织在关心企业办内刊的事,我也不知道他们是从哪儿知道了我们的内刊和我本人的,反正,我以前没跟他们联系过。但这次会议倒是让我把我们的内刊同其他企业内刊的交换关系建立起来了。有其他企业刊物作比较,我们就能更清楚地认识自己了。


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