黄宏生回来了,创维怎么办

http://www.mellnet.com    2009年07月11日 8:31    张春蔚

英国《金融时报》中文网产经事务资深评论员张春蔚

原创维集团董事局主席黄宏生提前一年多重获自由,7月4日已保释出狱回到家中。

重获自由的黄宏生虽然低调出狱,但其“自由”消息却给资本市场以利好:昨日创维数码股价最高攀升至2.06港元,大涨12.86%,成为昨天在港上市的内地家电企业涨幅最高的公司,并创下52周来股价最高。

人们很难说清楚,资本市场方投以“涨”票是为什么?是投给黄宏生地位的回归,还是黄宏生的商业经营,还是黄个人的直觉……重要的是,黄宏生对创维管理团队的意见传达已经从被禁锢的牢狱走到小范围活动的自家居所。

创维集团董事局主席兼CEO张学斌对外声称,“由于行动仍有一定条件限制,创维目前没有作他重返的研究”。张学斌强调,黄宏生提前出狱对创维不会产生什么影响,“他现在不是董事,不是管理者,只是一个股东,对创维没有做出任何指示”。

为了强调黄宏生归来不会导致管理层变动,创维甚至在其官方网站发布了《有关声明》:“创维数码控股有限公司是一个治理结构严谨规范的上市公司,其生产、经营、管理不会因任何个人因素而受到影响。”在这则极有深意的《声明》中,很直白地隐去了黄宏生的名字。

这很像孙子兵法之“宁伪作不知不为,不伪作假知妄为”:在今年4月份就已传出的黄宏生假释消息背后,被黄所托付的创维高管们正是这样——宁可假装着无知而不行动,不可以假装假知而去轻举妄动。

尽管获得自由后黄宏生重掌创维可能面临法律上的困难,但似乎没有人怀疑,这一天肯定会来到。

问题是,资本市场的投票很大程度取决于黄宏生的出手,没有人能等待太久。在黄宏生回归创维抑或黄宏生再次创业的抉择中,创维管理团队的任何处置不当都可能引发资本市场的用脚说话。

谁的白帝城

1700多年前,刘备在白帝城托孤时对诸葛亮有这样一段著名的言语:你的才能比曹丕强十倍,有安邦定国的本事;如果我儿子行呢,就辅佐辅佐;如果不行,你就自立为成都王吧。

刘备的“彼可取而代之”,其实将诸葛亮后路堵死。在对老板的忠诚和对事业的忠诚面前,诸葛亮的选择是辅佐者之心。

同样的选择出现在张学斌身上。2004年11月30日上午9点多,创维集团总裁张学斌与营销总部总经理刘棠枝前往香港参加创维中期业绩发布会。途中,两人接到香港同事电话:包括黄宏生和3名执行董事、财务总监在内的10人全被香港廉政公署拘捕,原由是涉嫌挪用上市资金。创维股票停牌,发布会取消。

和此前的创维高管不同,海南椰树集团总经理的张学斌没有电子行当的骄人业绩,但是作为职业经理人——短短3个月企业再造,抵御了创维前营销总经理陆强华的哗变。

在黄宏生出事当天,张学斌拿到一份传真:这是黄宏生写下的简短的授权书“全权委托张学斌管理创维”。

在没有黄宏生的48小时里,以张学斌为首的创维职业经理人各司其职,以及时有效的应急手段保证了创维的正常运转,使事件的负面影响降到最低。板被抓企业不倒——杨斌的欧亚农业,唐万新的德隆,顾雏军的科龙,都没能像创维一样保住。如果说创维前13年里的职业经理人一般没好结果,但从张学斌开始转折。转折的基础就是信任。

比如说,张学斌从一直以“吝啬”行走江湖的黄宏生手中拿走“3000万元”的材料费支出权限。对于出身贫苦节俭为本的黄宏生而言,财务的放权本身就是一种基本的信任。

这个信任在2000年时已经培育——在“再造创维”的计划中,黄宏生推动了接班人的计划;4年后黄在狱中评价“创维涌现出以张学斌总裁为代表的一批年富力强的企业家团队。”

2006年9月12日,已经在香港赤柱监狱度过两个月的黄宏生给创维董事局扩大会议写来这样一封信:“创维如今进入了一个‘后老板’时代,一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代。这是我一直以来所期盼的,因为在全球企业发展的长河中,很多世界级的公司已经成功地代代相传,给予了新兴的中国企业以光明的前景。”

职业经理人的答卷

“你问我会不会万念俱灰,生不如死?我的回答是:肯定不会!相反,当我们有机会再见面时,一定是看到红光满面,笑容熠熠的老板。因为我的心始终与你们火热的产业竞争伴随在一起。每一份来自战地一线的报告和数据都让我如临其境。”这是黄宏生在2006年10月12日的信中所写。

就在这封信写出的两个多月前:7月13日下午,黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升因串谋盗窃及串谋诈骗创维系5000多万港元等4项罪名成立,两人分别被香港区域法院判处有期徒刑6年。

2006年8月11日,创维数码公开宣布,黄宏生已辞任公司非执行主席及非执行董事职位。张学斌临危授命,全面接手创维,任董事局集团董事局主席兼CEO。

创维很幸运,这个民营企业有着健康的财务状况。此外黄宏生对企业的动向了如指掌。在黄宏生被正式定罪入狱之前,除了最初的48个小时,他在香港是自由的。他可以创维董事会非执行主席的身份通过视频参加每月两次的董事会扩大会议,还可在香港接见他的高管。

黄宏生事件发生后,黄氏家族集体撤出创维的领导层,这一举措是为了取信于香港联交所和投资者,是惯例。

没有了黄宏生的创维,需要调整自己的步伐。2007年7月,创维数码发布财报(2006年4月-2007年4月),净利润1.28亿港元,同比大幅下跌40.74%。

三个月后,黄宏生给创维董事局写信道:“最善跑的羚羊也会生病的,从病症看来,创维俨如国有企业的官僚机构,一些地方人员严重过剩,成本失控;而在精神上似乎也失去了以往那种非赢不可的斗志。”

黄宏生要求创维“瘦身自救”,具体目标是,2007/2008财年成本费用下降4亿港元,并且从省出的这4亿中拿出一半来激励管理层和员工。对于自己亲手创下的这份家业,黄宏生有效地对创维管理团队进行放权和激励。

从2008年2月4日至4月15日期间,黄宏生更委托其妻、创维数码执行董事林卫平9次入市,以每股约0.745港元买入382.6万股创维股票,共涉及资金285万港元。当时就有分析人士称,“或许他在规划着另一个宏伟蓝图,期望在他的商业王国里再次大显身手”。

在托付者突然退出、突然托付和突然回归的背后,职业被托者和托付者之间也必有大事如何决断小事如何料理的基本信任。

最为重要的是,被托者能够毫发无伤地向托付者交出一份守业,起码不至于亏得离谱。昨日,创维数码在香港联交所发布其5月销售数据:5月平板电视销售量比去年同月激增279%,“在截至2009年5月30日的12个月,创维在中国大陆液晶电视市场的销售量和销售额占有率都位居第一。”

 黄宏生归来,对于创维而言也许是:静不露机,云雪屯也。国美的挽救者

从创维黄宏生事件,人们很容易联想到国美黄光裕事件。

当陈晓以国美股东和国美总裁的身份担当着“去黄光裕时代”的国美帅旗,也面对着创维同样的抉择。

上月,陈晓在接受FT中文网采访时承认:“去年年底,国美遭遇了双重危机。”首先是经济危机带来的行业低迷“去年十一之后整个行业销售就像刀切一样,销售直线下滑。”然后又传出黄光裕事件——这迅速冲击了国美在香港的资本市场,国美股价大幅下跌。

此时的国美,要面对来自银行贷款、供应商的应付款项等大笔现金支出。然而此时的国美已经不是当日的香饽饽,用陈晓的话说“有融资需求,但是没有融资窗口。”

直到今年3月份,整个资本市场的流动性增加,现金为王的短期行为又变成了投资需求。香港恒生指数也从12000多点上升到近期的18000多点——资本市场的流动性加大,意味着国美的最坏时机也开始破冰。

4月份的时候,陈晓需要面对的已经不是找谁融资的问题,而是选谁的问题。

因为此时的国美,已经清楚的算出国美未来3年所需要的现金流缺口仅仅是30亿元。这笔钱并不是什么大数目,抛出橄榄枝的投资者也纷纷上门。

陈晓陷入了沉思:谁是合理的钱?

在选择权上,陈晓表示:“选择权在公司,并不是合作者。”国美抛出了三条底线,第一是不能控股国美,第二是融资规模30亿元,第三是合作者得是“食草的”而不能是“食肉一族”。在这三条底线面前,外资私募成为国美最好的合作伙伴。

6月23日,国美高开78%高调复牌。陈晓成功的带领国美团队渡过危机,并证明了前首富黄光裕所创立的国美并不是一个家族企业。

同时身兼国美董事局主席和总裁的陈晓开始寻找国美的“接班人”。按照陈的说法,目前他这样身兼两职,不符合上市公司的相关规定。这个新的接班人将来自现任国美管理团队。

同时还将启动的是国美的管理团队持股奖励计划,虽然股份并不太多——但和黄光裕时代,没有任何人能分羹国美上市公司相比,这一步还是有太多的跨越。

所有迹象表明,当时单人独骑“北上”的陈晓——已经和黄光裕的国美旧部达到前所未有的团结和协作。在6月22日国美在香港举行的新闻发布会上,陈晓向外界介绍了国美的另两位高管王俊洲和魏秋立:“我们三个人在这个行业内的从业经验加起来有40多年。”

在国美三人管理团队亮相后不久。6月30日起,国美集团副总裁孙一丁正式成为公司执行董事。

陈晓启动的国美接班人计划,也许比黄宏生晚,但对国美而言时机也许刚刚好。这个选择,对于无法进行更多表达的黄光裕而言,只能默许为托付的一种必然。

Powered By Google